single

Man behøver ikke være gammeldags, bare fordi man kører i veteranbiler

Hvordan rummer man en medarbejderstab, der tæller alt fra billetsælgere til balletdansere? Hvordan engagerer man medarbejdere, der aldrig mødes? Vi har stillet Karen-Marie Schurizek, der er employer branding-ansvarlig i Tivoli, et par spørgsmål. Det er svært ikke at blive inspireret af hendes svar.

Hvordan arbejder I med intern kommunikation i Tivoli?
“Vi arbejder meget fokuseret med intern kommunikation, men på mange forskellige måder. Udfordringerne er store, for Tivoli er jo en atypisk organisation ligegyldigt, hvordan man vender og drejer det. Vi har alle medarbejdergrupper: lige fra håndværkere til balletdansere. Vi har symfoniorkestre og hardcore marketing- og økonomifolk, IT, HR og BI. Og så selvfølgelig alle dem, der møder gæsterne ude i Haven. Altså både sæsonarbejdere og videnstunge medarbejdere.”

Hvordan engagerer I medarbejderne?
“Vi er nødt til at gå ret gennemgribende til værks og køre på mange forskellige platforme, bl.a. fordi en del af vores stab jo ikke sidder foran en computer, men har travlt med at servicere gæsterne ude i Haven. Derfor har vi fx fået et nyt mobilt intranet – TivoliNet – som sikrer, at alle mand altid er med i loopet og ved, hvad der sker sig i Tivoli i dag. TivoliNet kan tilgås fra både smartphones og iPads, uanset om medarbejderen er derhjemme eller står ude i Haven. Det bliver brugt rigtig meget. Nok også fordi vi gør en del  for, at der er noget at komme efter.”

“Vi kommer fx hele tiden med nyheder, der kan være på enten afdelings- eller corporate niveau. Men vi kommer også med værktøjer og små film, som enten kommer fra os i HR eller fra de enkelte medarbejdere eller afdelinger. Og så er der selvfølgelig også en del om de medarbejdergoder, vi jo har fordi vi nu engang er Tivoli. Dét trækker selvfølgelig også rigtig mange folk derind. Og heldigvis for det, for så har vi folk jo, hvor vi vil have dem og kan fortælle alle vores andre vigtige informationer. Det er blevet en rigtig succesfuld platform for os, og det er da også vildt fedt, at vi bliver anerkendt for vores indsats. Vi vandt fx kommunikationsprisen sidste år og blev også nummer 3 i Great Place to work-undersøgelsen. Men personligt er jeg nok allermest stolt af den specialpris, vi fik for netop vores interne kommunikation, for det er noget, vi arbejder rigtig meget med.”

Bliver det mobile intranet brugt af medarbejderne?
“Ja, det gør det. Vi var ret spændte i starten, men det er virkelig blevet en kæmpe succes. Det er alt fra, at der starter en ny medarbejder, og der så er 37, der skriver “velkommen til” til, at der sker en organisationsændring, som folk har konkrete spørgsmål til. Jeg er faktisk blevet positivt overrasket over, hvor vant folk er til at bruge den form for kommunikation. Jeg tror også, det betyder noget, at folk kan tilgå det alle steder fra. Man skal jo ikke vente på, at man sidder hjemme foran computeren. Man kan kommentere på det med det samme. Det fungerer rigtig, rigtig godt.”

Hvad gør I for at nå dem, der ikke er så digitale?
“Selvfølgelig har vi også brug for noget, der er mere håndholdt. Derfor har vi stadig det, vi kalder ‘Tivoli i Dag’, som selvfølgelig også ligger digitalt på intranettet, men som også først og fremmest bliver lavet i papirform, så vores kontrollører kan have det klar oppe under hatten, hvis de har brug for det. ‘Tivoli i Dag’ ligger i alle vores medarbejderindgange, pauserum og medarbejderrum. Og så er der selvfølgelig vores nyhedsbreve, som alle medarbejderne får tilsendt via mail.”

“Vi er 550 helårsansatte og tusind mere i sæsonerne. Vores sæsonarbejdere er ikke tilknyttet med en @tivoli-mail, så dem prøver vi at nå via deres private mails og via E-gruppe. Men hvis vi har noget, som alle bare død og pine skal have, så er vi ikke for fine til at sende et godt gammeldags brev hjem til dem, som vi ellers ikke kan nå gennem vores andre kanaler.”

Hvordan sikrer I, at alle ved, hvad det er, I skal? Og hvorfor I skal det?
“Set fra mit perspektiv som employer branding-ansvarlig, har vi i Tivoli en stor fordel i forhold til mange andre organisationer. Vi ved, hvad vi vil. For det første vil vi betage vores gæster. For det andet vil vi være et internationalt oplevelsesbrand. Uanset om du er gartner eller økonomidirektør har du dybest set den samme opgave: At sikre enestående oplevelser for de folk, der betaler for at komme ind. Vi er en servicevirksomhed, og vi skal alle levere service. Selvom jeg sidder i HR, skal jeg fx være med til at levere betagende service.”

“På en måde kan man sige, at vi er både en meget homogen og en meget uhomogen virksomhed. Vi er rigtig mange forskellige faggrupper, men vi ved alle, hvad vi er her for. Dén fornemmelse og forståelse er med til at binde os sammen, og det gør alt det efterfølgende kommunikationsarbejde nemmere.”

Hvordan får medarbejderne indflydelse?
“Vi har truffet en bevidst beslutning om at tage medarbejderne med i vores processer, fx når vi bygger om eller laver nye forlystelser. Nogle gange flytter tingene og projekterne sig en del undervejs, og det kan betyde, at der er nogle medarbejdere, der ikke synes, at de får nok – eller måske for meget – information. Men det er et helt klart valg at spille med så åbne kort. Det kan godt være, at vi ikke kan svare på alle spørgsmål. Men alle er med i loopet og kan komme med input og forslag.”

“Vi gør rigtig meget for at praktisere vores åbendørs-politik. Og jeg ved godt, at det kan lyde som en kæmpestor floskel. Men her er det altså virkelighed. Fx i det 2-dags introforløb, som alle (og jeg mener alle) medarbejdere kommer på. Her møder de blandt andre Lars Liebst, og han lægger meget vægt på, at Tivoli aldrig bliver færdig. At vi udvikler os hele tiden. Og hvis vi skal kunne blive ved med det, har vi jo brug for alle de input, vi overhovedet kan få. Så allerede dér slår han et slag for at døren virkelig er åben, og at man bare skal blande sig.”

“Jeg plejer at sige, at man faktisk har pligt til at sige til, hvis man ser noget, som man ikke synes er i orden. For hvordan i himlens navn skulle vi ellers kunne gøre noget ved det? Det gør sig selvfølgelig også gældende på vores intranet. Folk har mulighed for at kommentere og “like”, som vi jo kender det fra andre sociale medier. Det er klart, at vi så selvfølgelig også er nødt til at sidde klar til at svare og tage dialogen op. Og det er bl.a. det vi jo gør her i HR.”

Hvad gør I ellers?
“Vi gør selvfølgelig også alt det, man også kender fra andre steder. Afdelingsmøder, pre-shift-meetings og den slags. Men de koncepter er meget tilpasset til det, der giver mening i de enkelte dele af forretningen. Vi er ikke en organisation, hvor vi fra HR kommer med et koncept og presser et one-size-fits-all ud over hele forretningen. Nogle har behov for at holde tre afdelingsmøder om dagen, fordi der kommer 3 forskellige hold ind. Andre steder holder man måske ét om ugen.”

“Vi har sat den del meget fri, fordi det skal give mening de enkelte steder. Det gælder også vores MUS og vores teamudviklingssamtaler. Det giver jo ikke mening at holde to samtaler om året, hvis medarbejderne  kun er der om sommeren. Dét stiller krav til kommunikationen og til de koncepter, vi udvikler. Alt hvad vi laver skal give mening for forretningen.”

Hvordan er ledelsen ellers synlig?
“Jamen det er de på en meget bogstavelig måde. Vi har simpelthen en vagthavende parkchef-ordning. Det betyder, at der altid er en fra ledelsen, der trækker i Tivoli-uniformen og går rundt nede i Haven om aftenen med kasket og øresnegl i øret og tager en snak med medarbejdere og besøgende. Det gør, at man i øverste ledelse hele tiden har føling med den virkelighed, der er derude. Det tror jeg faktisk, at mange virksomheder kunne lære noget af.”

Intern kommunikation   //   Living the brand   //   Sociale medier   //   Strategi 

Nyhedsbrev

Artikler, interviews, trends og best-practice direkte i din inbox.
tilmeld