single

Intern kommunikation i DR: Udfordringernes holdeplads

Da den nye afdeling ’DR kommunikation og HR’ så dagens lys i sommeren 2011, var der udfordringer nok at tage hul på. Efter en turbulent periode og en organisationsændring stod en relativt ny generaldirektør og direktion med en ny strategi, der varslede et kursskifte for organisationen. Der var behov for kolossal forandringskraft og en helt ny tilgang til den interne kommunikation.

At der er nye toner i DR er ingen overdrivelse. En gennemgribende ændring af DR’s tv-kanaler, en stor analyse af teknologi og produktionsområdet og en række store ændringer i nyhedsorganisationen er blot tre af de projekter, der tilsammen berører langt hovedparten af DR’s medarbejdere. ”Det stod meget hurtigt klart, at hvis det skulle lykkes at engagere og motivere DR’s godt 3000 medarbejdere til at tage imod de nye ideer, var der én bestemt udfordring, der skulle løses først: Tilliden til den tidligere ledelse havde været i bund, og kursskiftet havde slidt på organisationen. Så den første opgave var at skabe tillid og kendskab til den nye ledelse,” forklarer Jakob Wickmann, teamleder i DR kommunikation og HR.

Stævnemøde med Maria
Ledelsen skulle frem i lyset og i dialog med medarbejderne, og derfor indførte DR kvartalsmøder, hvor direktionen stiller sig op, fortæller om udviklingen og svarer på spørgsmål. Det var ikke gjort før i DR, og det tog lang tid at få igennem.

”Mange troede ikke, at det kunne fungere i DR,” forklarer Jakob Wickmann, ”alle organisationer tror jo, at de er unikke.”

Men med den nye generaldirektør, Maria Rørbye Rønn, som frontfigur lykkedes det. ”Vi opfandt det, vi kalder ’Stævnemøder.’” Hvert stævnemøde foregår efter den samme grundlæggende opskrift: En halv times oplæg og en halv time til spørgsmål. Men så er der heller ikke flere lighedspunkter. ”Vi er en kreativ virksomhed, og til stævnemøderne skal vi finde på noget nyt hver gang. Der er tænkt over det hele, helt ned til forplejningen, og vi har serveret både påskeæg og kager med tv-kanalernes logoer. Samtidig er vi heldige, at vi kan få hjælp af både vores værter og medarbejdere. Vi har altid en vært til at styre spørgsmålene og på et af de første stævnemøder havde vi den samme tegner, som de bruger i Detektor, til at illustrere Marias præsentation live, mens hun holdt den.”

”Det er klart, at i en organisation som DR er der høje krav til production value. Det skal se ordentligt ud! Der skal være et ordentligt lys og store skærme, og vi skal have et stramt program med gode oplæg, spændende formidling og gerne nogle fremragende klip.”

Efter det første års tid med stævnemøderne kan Jakob Wickmann konstatere, at de er blevet en succes, og de har givet direktionen og den interne kommunikation en vigtig indgang til medarbejderne og omvendt: ”Vi havde brug for en ny kanal for at komme bedre i dialog med medarbejderne. Intranettet er en fin kanal, men det er bare ikke så forpligtende som det personlige møde. Hvis man vil have, at andre skal have tillid til én, så skal man også vove sig ud på rampen og stå på mål for det. Det er det, direktionen gør på Stævnemøderne, og det virker.”

En spandfuld spørgsmål
Selvom stævnemøderne er præget af høj production value og kreativitet, drejer meget af mødernes succes sig om en overraskende ydmyg rekvisit: En lyserød plasticspand.

Jakob Wickmann forklarer: ”I gamle dage var stormøder noget, der blev brugt, når der skete noget meget alvorligt. Så samlede man alle medarbejderne i et stort forum, for eksempel et af de store studier, hvor ledelsen orienterede medarbejderne. Og så skete der som regel det, at først den ene, så den anden kendte vært stillede kritiske spørgsmål til ledelsen. Det kunne godt virke lidt intimiderende for de øvrige medarbejdere at skulle gå på lige efter en af landets mest erfarne kritiske interviewere i et stort mørkt rum med højt til loftet.” Og det er her, plasticspanden kommer ind i billedet. Den går rundt blandt tilhørerne til stævnemøderne, der kan lægge deres spørgsmål i spanden. De bliver herefter trukket af ordstyreren og læst højt. På den måde bliver det ikke generthed, der får folk til at brænde inde med spørgsmål, og samtidig er det uden filter og censur – alle spørgsmål er velkomne og bliver besvaret efter bedste evne. Samtidig giver det Jakob Wickmann og hans team en god ide om, hvad der rører sig blandt medarbejderne. ”50-100 spørgsmål fra medarbejdere fire gange om året er jo en gave både for os og for direktionen,” som han siger. De spørgsmål, der ikke når at blive besvaret på mødet, bliver der fulgt op på via intranettet.

Sammenbragte børn leger fint
Overordnet set betragter Jakob Wickmann sammenlægningen af intern kommunikation og HR til én afdeling som en succes, hvor begge parter drager nytte af hinanden – dog på nogle områder mere end på andre ”Den løbende administration af personaleforhold har jeg jo ikke noget at gøre med, men inden for ledelsesudvikling og arbejdsmiljø, f.eks., er der et godt samarbejde. Arbejdsmiljø er f.eks. et område, hvor kommunikationen også kan spille en direkte rolle i at forbedre trivslen. Samtidig er vi ved at bygge en intern kommunikationsfaglighed op, hvor vi bevæger os fra journalistik til forandringskommunikation, og det sker ofte i tæt samspil med HR,” siger Jakob Wickmann og tilføjer: ”Her er vi simpelthen blevet en del af forandringsmusklen.”

Når det gælder kommunikationstræning af ledere, adskiller arbejdet i intern kommunikation i DR sig også fra de fleste andre danske virksomheder.

”I andre virksomheder skal man lære folk at kommunikere. Langt de fleste her i huset kender mange af redskaberne mindst lige så godt som os. Faktisk blev den allerførste artikel, jeg lagde på intranettet, slagtet sprogligt af en af de ældre journalister. Men vi kan til gengæld hjælpe dem med at strukturere deres tanker og lægge en plan,” siger han. For selv om man kan skrive fremragende journalistisk eller holde en tale, er der alligevel en afgørende forskel ifølge Jakob Wickmann: ”Journalistisk formidling er jo ikke det samme som kommunikation.”

Øget tillid
Arbejdet med at skabe tillid til ledelsen ser efterhånden ud til at bære frugt. ”Jeg synes, det er lykkedes rigtig godt. Vi kan se på de tilbagemeldinger, vi får, at medarbejderne har fået tillid til det, der foregår,” siger Jakob Wickmann. Han peger også på en anden indikator, der må være unik for DR: Antallet af interne DR-historier, der lækker til formiddagspressen, er nedadgående, hvilket han tolker som et tegn på øget loyalitet og sammenhold.

Da han skal forklare, hvorfor han tror, det lykkes, siger han: ”Forandringstræthed er en risiko, for forandringer er et livsvilkår i DR som i andre virksomheder. Vi har et formål, der er klart, men altid til diskussion. Derfor er det afgørende, at medarbejderne kan se, at ledelsen holder fokus på den proces, der er i gang. At det er de samme ting, de fokuserer på fra gang til gang, og at der er fremskridt. Hvis medarbejderne kan se, at ledelsen holder fokus, og at processen virker og giver fremskridt, så tror jeg ikke, de bliver trætte af det.”

Efterhånden er forandringsprocessen kommet så langt, at Jakob Wickmann kan begynde at ane enden på det. ”Vi kan så småt se ud på den anden side,” som han siger. Men der er også dele af projektet, der strækker sig mange år frem. Det vil give rig mulighed til at udvikle de kommunikative redskaber og kanaler, han og hans team har til rådighed og dele dem ud i resten af organisationen. Også her er der unikke muligheder i DR, hvor selve DR Byen også inddrages i arbejdet: ”Vi har skærme rundt omkring i bygningerne og bruger bygningerne selv som kanaler. Vi bruger aktivt både receptionen, elevatorerne og indre gade (den store indvendige gade, der forbinder bygningerne, red.) Men vi bruger toiletterne alt for lidt til kommunikation!” slutter Jakob Wickmann med et grin.

Nyhedsbrev

Artikler, interviews, trends og best-practice direkte i din inbox.
tilmeld